银行公司业务考核方案

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2025-02-10方案

请欣赏银行公司业务考核方案(精选6篇),由笔构网整理,希望能够帮助到大家。

银行公司业务考核方案 篇1

一、指导思想

以省联社绩效考核相关精神为指导,与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合,通过委派会计履责监督、市联社直接考核,合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准,拉开分配档次,建立“激励充分、约束有效”的分配机制,促进我市农村商业银行又好又快地发展。

二、基本原则

(一)含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素,确定统一的含量标准,据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工,其绩效工资实行百分考核。

(二)质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。

(三)风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的,根据涉案金额或损失大小,按规定相应扣减绩效工资。

(四)人员定编的原则。年终绩效考核结账时,按定编的人数计算按人考核结账部分。

(五)按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核,其中收息按月全额计发绩效工资,其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发,信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算,年终结总账。

(六)优胜劣淘的原则。有下列情况之一的,对主任和分管主任就地免职:

1、存款未完成净增计划50%的;

2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的;

3、不良贷款不降反增的;

4、当年到期贷款回笼率低于90%的(五级分类)。

三、绩效考核对象

绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的`员工,不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定,由市联社另增加相关社工资总额。

四、工资的构成和考核

(一)基本工资

按定编人数每人每月x元的标准计发(含“三金”),待岗人员发生活费x元。

(二)绩效工资

1、20xx年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收(五级分类)。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元, 利息收入x元/万元(营业部按x元/万元考核),不良贷款清收x元/万元。

2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核,工资基数为全社业务人员人均绩效工资。

(1)主任考核项目:

存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分(城区社存款年末净增35分,收息45分)。

(2)分管信贷副主任考核项目:

利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分(城区社信贷投放50分,到期贷款回笼率40分,信贷管理10分)。

(3)分管存款副主任考核项目:

存款年末净增40分、旬均净增40分,安全及其他管理20分。

上述定量指标按实际完成比例计分,超比例可计加分,加分最高不超过原分值的30%;贷款回笼率达不到99%,每差0.5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。

五、工资系数的确定

信用社主任工资系数基数为1.8,根据百分考核结果考核后上下浮动区间为;副主任系数基数为1.5,考核后上下浮动区间为,其他人员工资系数由各社根据情况自行确定。

六、绩效工资扣减项目

(一)当年到期贷款回笼率低于99%的,按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。

(二)费用超计划、超比例部分,全额扣减信用社主任绩效工资。

七、特别说明和规定

(一)市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额,作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。

(二)各社应区分不同岗位,建立个人业绩台账,详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩,作为计算绩效工资的依据。

(三)信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩,相应的绩效工资应按比例进行分配。

(四)按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额,以省联社核定的工资总额为准,相应调增各社绩效工资总额;反之相应调减各社绩效工资总额。

银行公司业务考核方案 篇2

第一章总则

第一条为促进我行可持续发展,建立科学的现代化管理制度,充分发挥资源分配的激励作用,发挥员工的积极性和创造性,强化激励约束机制,建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系,根据有关规定,结合我分行实际情况,特制定本方案。

第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的,以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源,向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜,使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合,充分调动员工的工作积极性,确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩,通过科学、合理的考核,突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。

第三条绩效工资考核分配的原则

(一)基本保障原则:保障员工的基本收入,根据干部、员工岗位和贡献度确定等级,发给基本薪酬。

(二)以岗定薪原则:对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬,岗位变动薪酬随之变动。

(三)绩效挂钩原则:员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。

(四)按劳取酬原则:员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核,不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定,细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

第五条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数,按季度进行环比考核。

第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部,公司、小企业金融二部,公司、小企业金融三部,个人金融部,营业部等经营部门;内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

第二章经营部门绩效工资考核指标

第七条业务经营类指标是指:

1、各项存款,占比为55%;其中,对公存款占比20%,储蓄存款占比35%;

2、各类中间业务、新业务,占比为5%;

3、各项贷款,占比为40%,对中小企业贷款占比30%,其它贷款占比10%。

第三章非经营类部门绩效工资考核指标

第八条非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%,定量指标占比为55%。

第九条定量指标细分为:

①内部管理指标,占比为15%;

②服务质量指标,占比为20%;

③安全保卫指标,占比为5%;

④其它指标,占比为5%。

第十条定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

第四章考核方法

第十一条各部门绩效工资考核目标的设立

(一)每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标,结合本部门岗位职责规定的工作任务,经分行与部门之间共同协商,制定当期工作计划和考核指标,报分行主管领导审批后实施。

(二)工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定,并报分行主管领导批准后,更改方可生效。

第十二条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1—15日内完成,年度考核于次年元月16—30日完成。

第十三条被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时,分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时,分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。

第十四条各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放,绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放,各部门再根据细则核算到个人,目的在于激励员工加大产品营销力度,促进全行各项业务又好又快发展。

4、第十五条要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的,体现按绩计酬、多劳多得的分配原则,尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性,

第十六条计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。

第十七条考核组织机构及职责划分

(一)考核管理委员会职责

由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会,领导考核工作,并对定性工作考评打分。

(二)考核管理委员会下设考核小组办公室(以人力资源部为主体),负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改,绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:

1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标,分解到各部门;

2、对考核过程进行监督与检查;

3、汇总统计考核评分结果;

4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

5、对考核制度提出修改建议。

(三)各部门负责人的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标;

5、指导属下员工收集整理考核信息;

6、负责所属员工的考核评分;

7、负责本部门员工考核等级的综合评定;

8、负责所属员工的考核结果反馈,并帮助员工制定改进计划。

第五章附则

第十八条本方案解释权在分行绩效工资考核领导小组。

银行公司业务考核方案 篇3

为不断扩大市场份额,寻求新的利润增长点,持续提升经营业绩,树立银行良好品牌形象,圆满完成银行20xx年首季“开门红”目标任务,特制定本方案。

一、成立组织

为促进全行20xx年首季“开门红”营销活动顺利开展,经总行研究,决定成立营销活动领导小组,人员组成如下:营销活动领导小组下设办公室,具体负责营销活动的协调配合工作。

二、活动时间

20xx年xx月xx日至xx月xx日

三、活动内容

20xx年首季“开门红”营销活动以全行营销活动为主线,各支行(部)结合本实施意见,根据自身实际开展各具特色的辅助营销活动。

(一)全行营销活动

1.营销主题:首季开门红(发送至贝小保公号),好礼送不停。 (2022开门红营销资料包助力开门红业绩翻3倍)

2.具体内容:“扫街外拓”活动。

每周支行(部)领导班子、客户经理可抽一天时间对我行金融产品进行扫街宣传,发展新客户,目标客户重点放在临街商铺、新开楼盘、建材市场、商业协会等,客户经理要熟记我行金融产品和利率定价政策,及时收集客户资料信息。

(1)“进门有礼”活动活动期间,凡走进我行任一营业网点办理业务,均赠送精美礼品一份,每位顾客限领一份。

(2)“存款送积分,积分兑好礼”活动在我行办理一年以上定期存款(含一年)的客户,均可获得相应积分,积分可兑换精美礼品:1万元可获得10积分;2万元可获得20积分;3万元可获得30积…

四、竞赛方案

竞赛一:部室争“杯”参赛主体支行各部室:营业部、公司部、零售部竞赛规则(1)分配任务:各部室储蓄存款任务1000万。

(2)xx月末,凡完成“开门红”存款计划任务总数40%的部室得分100分,每超出一个百分点加10分,对于没完成进度任务的部室每低于一个百分点扣2分。

(3)xx月末,凡完成“开门红”存款计划任务总数75%的部室得分100分,每超出一个百分点加20分,对于没完成进度任务的部室每低于一个百分点扣4分。

(4)xx月末,凡完成“开门红”存款计划任务总数100%的部室得分100分,每超出一个百分点加30分,对于没完成任务的部室每低于一个百分点扣6分。

(5)季度末将各部室每个月末的积分进行加总,总积分第一名的部室将获得“槐荫杯”。

奖励措施支行将拿出绩效费用6000元,对获得“槐荫杯”的部室进行现金奖励或者等值物品的奖励。

竞赛二、员工抢“杯”1、参赛主体支行全体员工2、竞赛规则(1)设立“红杯”、“蓝杯”、“紫杯”分别对应一、二、三名。

(2)分配任务:每名员工储蓄存款300万任务,定期储蓄按时点计任务,活期储蓄按日均计算任务。

(3)xx月末,凡完成“开门红”存款计划个人任务总数40%的员工得分100分,每超出一个百分加10分,对于没完成进度任务的每低于一个百分点扣2分。

(4)xx月末,凡完成“开门红”存款计划个人任务总数75%的员得分100分,每超出一个百分点加20分,对于没完成进度任务的每低于一个百分点扣4分。

(5)xx月末,凡完成“开门红”存款计划个人任务总数100%的'员工积100分,每超出一个百分点加30一分,对于没完成进度任务的每低于一个百分点扣6分。

(6)季度末、将各位参赛选手每个月末的积分进行加总,总积分第一名的员工将获得“红杯”,第二名的员工获得“蓝杯”,第三名的员工获得“紫杯”。

3、奖惩措施(1)支行将拿出绩效费用6000元进行奖励,对获得“红杯”的个人进行1500元现金奖励并放假两天,对获得“蓝杯”的个人进行1000元现金奖励并放假一天,对获得“红杯”的个人进行500元现金奖励。

(2)支行员工任务完成数在分行的排名中取得成绩的,将由分行奖励其为期五天,金额4000元的一次旅行。

(3)支行每名员工上缴2000元的竞赛保证金,季度末进行得分考评,对完成储蓄存款任务的员工退回该笔保证金,对于没能按要求完成储蓄存款任务的员工则不予退回该笔保证金。

(4)对积分为负的员工进行处罚。

根据积分为负的员工实际揽存情况,给予其不少于500元不多于3000元的绩效工资处罚。

(5)若员工没有完成计划任务数,即使排名达到要求也不可获得“奖杯”,则此项奖杯空置。

五、要求

1、认真落实,高度重视。

支行员工及各部室要高度重视并积极参与,部室负责人要组织大家研读考核方案,认真落实,全行要形成好的竞赛氛围;各位员工要利用春节走亲访友的良好机会,争抢存款,确保一季度开门红任务的顺利完成。

2、严明纪律,严格兑现。

支行员工严禁弄虚作假将任务转移给其他员工套取奖励,一经发现将追究相关责任,并进行严重处罚,各部门主管和分管行长要做好活动的登记工作,并对整个活动的质量进行负责,活动后要做好奖励或惩罚的兑现工作。

银行公司业务考核方案 篇4

一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷

1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构

以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析,该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类,设立相应的体系。

2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷

(1)以业务指标衡量客户经理绩效,会使客户经理过分关注考核期业务规模,不惜成本投入营销资源,忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等),偏离了以效益为核心的银行总体目标,不利于银行的长期稳定发展。

(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献,将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者,并没有各类金融产品的经营权和选择权,客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥,妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。

(3)以上的指标考核中,由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等,导致客户经理的绩效的完成程度相差很远,这显然是不公平的。

(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价,受到主观因素的影响较大,缺乏客观透明,道德风险也不可避免,容易引起摩擦,削弱评价体系作用的发挥。

二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化

1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心

根据以上分析,商业银行客户经理的绩效考核过程中,应当尽量避免人为主观因素的干扰,综合考虑风险、成本、业务利润等因素,公开公平地进行,这样才能调动客户经理的积极性,激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化,即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效,具体的考核指标包括:

2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性

(1)突出了效益最大化的要求,促使客户经理以效益为导向,综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合,使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合,客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。

(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费,克服当前银行考核中存在的成本核算较粗,风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病,也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下,比较客户经理的贡献、业绩,以确保公正原则,有利于客户经理公平竞争,去除因受到不公平对待而产生的挫折感。

(3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标,在客户经理的考核中加入了风险成本,有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题,主动回避高风险客户,在发放贷款时不仅追求直接业务收入,还要同时核算信用风险以及相应的成本,等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中,银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题,银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工,如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动,实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估,为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。

三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项

1、消除初始的客户分配不公平性

客户是银行的利润源泉,尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源,然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用,也就决定了他们可能的收入大小,重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等,银行可以引入“级差地租”处理办法,对重要客户经理核定较高的利润指标,对普通客户经理核定较低的利润指标,使二者基本上站在同一起跑线上,对二者的增量部分进行大力度奖励。

2、整合营销资源,加强银行客户经理团队建设,提高团队绩效

配合银行机构扁平化管理趋势,我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队,集中人、财、物资源展开市场营销,以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队,按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景,集中精力把握目标客户的行业市场趋势,从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发,提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时,也要抓好相应的协调配合工作,如信息交流、分成式合作等,鼓励客户经理团队加强横向联系,提高团队绩效。

3、加强银行客户经理队伍建设,是提高银行客户经理绩效的重要一环

客户经理的队伍建设,可以从两方面着手,一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展,知识在不断更新,客户经理也需要不断学习,以免在竞争中落后。因此,客户经理培训是一项持续的系统工程,这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上,应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式,面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制,对考核不合格的考核经理,视情况进行降级和淘汰,做到客户经理能上能下,有进有出,从而保证客户经理队伍素质不断优化。

银行公司业务考核方案 篇5

为充分调动xx支行全体员工的工作积极性与创造性,促进各项业务健康、稳健发展,本着公开、公正、公平的原则,根据支行实际情况,由支行绩效考核小组对员工绩效考核办法进行修订,修订后内容和标准如下:

一、考核组织

1、支行成立考核小组,小组成员为:组长xxx,成员xx、xx,xx负责召集会议,xx具体负责考核数据的测算工作,xx负责个人业绩的日常记录考核工作,xx负责人员业绩的记录,xx负责监督复核,确保个人营销业绩准确记录至个人名下,同时对原先不准确的数据负责逐一核实,考核小组每季度召开一次会议,评议部室和人员业绩完成情况。

2、支行员工(含司机、保安等人员)成功营销的业务,在业务办理时,填写一式两联《揽存单》,由经办柜员签字后交xx,录入考核系统,同时对留底联专夹保管以备查询。

3、每月月初3日内,xx、xx对考核系统的相关数据进行提取,相互复核、经考核小组审批后张榜公布业绩情况。

4、营业室自然增加的业绩计入营业部公共部分,业务部信贷客户营销增加的业绩计入业务部公共部分。

二、考评指标及计算方法

(一)单独买单部分,优先考核,原则上总量控制在绩效的10-20%以内,考核小组根据实际情况可进行相应调整。

1、对于分行单独计价考核的项目(银行卡、Pos、网银、支付宝等),支行按照分行价格计算个人绩效;

2、每季度评选劳动模范两名(营业部与业务部各一名),服务明星一名,营销明星两名,单独奖励

3、对于参加上级行比赛、考试,获得前三名的个人,单独奖励。

(二)业绩营销与维护(占比30%)。

将业绩细分为营销和维护两子项目,经核实,确实是通过个人努力营销的存款、银行卡、POS机等,记入个人营销项目,通过支行公关或业务关系营销的存款、银行卡、POS机等,根据个人努力程度,由考核小组评定后计入个人维护项目。

1、存款营销

个人存款分存量和增量两部分考核,存量是指个人名下本季度三个月末余额之和除以3占全行之比,本部分占整个绩效的10%。增量是指个人名下本季度日均存款余额比上上季度个人名下日均存款余额新增,正数部分占全行之比,本部分绩效占比20%。信贷客户的代发工资以代发额的30%计入个人名下。

1、存量工资计算

存量工资=∑效益工资×10%×某人期末余额

2、增量工资计算:

增量工资=∑效益工资×20%×某人日均增量余额

(三)两个部门单独考核(占比10%)。

从绩效工资总量中划出10%,作为两个部门考核的数据,营业部根据柜员业务量、服务态度、营销技巧等指标进行考核;业务根据维护信贷客户的数量、信贷客户结算量、代发工资等指标进行更一步的细化和量化,同时也通过此部分弥补支行考核不能覆盖的部分。

(四)综合测评(40%)。

从责任意识和行为、服务意识和行为、营销意识和行为、劳动纪律等方面对全体员工进行民主测评,以百分制为标准,全员参与打分,由考核小组负责组织计算分数并公布。

民主测评工资=效益工资×40%×测评得分÷100

三、其他

(一)考核办法按月公布个人业绩数据,按季(或半年)综合考核评定个人业绩。

(二)分管行长对考核工作抓好落实,确保完成各项任务指标,若分管工作任务不达标业务中出现差错,按本考办法进行考核并根据规章制度进行处罚。

(三)对于员工在上级行组织的活动中取得优异成绩的,经考核小组综合评定后给予单独奖励。

(四)依据本办法计算个人考核数据与个人实际业绩及个人表现差距较大的,经考核小组认定后有权进行调整。

(五)本办法由单县支行绩效考核小组负责解释,自xx年开始执行。

银行公司业务考核方案 篇6

第一章 总 则

第一条 为促进我行可持续发展,建立科学的现代化管理制度,充分发挥资源分配的激励作用,发挥员工的积极性和创造性,强化激励约束机制,建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系,根据有关规定,结合我分行实际情况,特制定本方案。

第二条 绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的,以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源,向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜,使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合,充分调动员工的工作积极性,确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩,通过科学、合理的考核,突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。

第三条 绩效工资考核分配的原则

(一)基本保障原则:保障员工的基本收入,根据干部、员工岗位和贡献度确定等级,发给基本薪酬。

(二)以岗定薪原则:对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬,岗位变动薪酬随之变动。

(三)绩效挂钩原则:员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。

(四)按劳取酬原则:员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

第四条 本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核,不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定,细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数,按季度进行环比考核。

第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部,公司、小企业金融二部,公司、小企业金融三部,个人金融部,营业部等经营部门;内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

第二章 经营部门绩效工资考核指标

第七条 业务经营类指标是指:

1、各项存款,占比为55%;其中,对公存款占比20%,储蓄存款占比35%;

2、各类中间业务、新业务,占比为5%;

3、各项贷款,占比为40%,对中小企业贷款占比30%,其它贷款占比10%。

第三章 非经营类部门绩效工资考核指标

第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%,定量指标占比为55%。

第九条 定量指标细分为:

①内部管理指标,占比为15%;

②服务质量指标,占比为20%;

③安全保卫指标,占比为5%;

④其它指标,占比为5%。

第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

第四章考核方法

第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立

(一)每考核周期期初各部门根据分行下达的'总体指标,结合本部门岗位职责规定的工作任务,经分行与部门之间共同协商,制定当期工作计划和考核指标,报分行主管领导审批后实施。

(二)工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定,并报分行主管领导批准后,更改方可生效。

第十二条 考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1—15日内完成,年度考核于次年元月16—30日完成。

第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时,分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时,分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。

第十四条 各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放,绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放,各部门再根据细则核算到个人,目的在于激励员工加大产品营销力度,促进全行各项业务又好又快发展。

4、第十五条 要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的,体现按绩计酬、多劳多得的分配原则,尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性,

第十六条 计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。

第十七条 考核组织机构及职责划分

(一) 考核管理委员会职责

由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会,领导考核工作,并对定性工作考评打分。

(二) 考核管理委员会下设考核小组办公室(以人力资源部为主体),负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改,绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:

1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标,分解到各部门;

2、对考核过程进行监督与检查;

3、汇总统计考核评分结果;

4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

5、对考核制度提出修改建议。

(三) 各部门负责人的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标;

5、指导属下员工收集整理考核信息;

6、负责所属员工的考核评分;

7、负责本部门员工考核等级的综合评定;

8、负责所属员工的考核结果反馈,并帮助员工制定改进计划。

第五章 附则

第十八条 本方案解释权在分行绩效工资考核领导小组。

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